转型中的传统企业遇到主要困难有：
第一：传统营销的势没有了
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。
第二：不转型等死，转型怕转死
转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。 对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。
第三：传统企业的高管年龄大了
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?咨询公司不能，企业自己更是发抖。所以，这就是企业转型的矛盾和痛苦。
第四：传统企业家对网络营销心理没底
对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。
第五：错把网络当销售渠道之一
我与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如我曾经服务过的公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然我们给创意的“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。
第六：传统营销思维根深蒂固
面对未来，我想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。 比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。 仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。
第七：产品越来越不好卖了
大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜是因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。 传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。
第八：五年战略规划失去意义
凡客陈年说了一句话，永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。
第九：搞不懂商业模式创意
因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。能否直接面对消费者搞出新商业模式，我看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
第一：传统营销的势没有了
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。
第二：不转型等死，转型怕转死
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第1个回答 2015-02-15
全业务转型 2009年的春天全业务的竞争，尤其是在集团客户市场竞争对手借助其资源或者关系优势真的来挖墙角的时候，我们表现的有点手足无措。尽管我们可能知道全业务重组后，我们将会在哪些地方遭遇“友邦运营商”激烈竞争，我们也知道从牌照到内部能力我们存在哪些不足会让我们在竞争中处于劣势，我们也有过很长时间的心理准备想象这些竞争激励的程度。表现形式可能是在没有清晰的规划或者理解自己的业务范围和能力范围的情况下，对集团客户提出的任何形式的业务需求，都仓促的想去满足。举几个例子，可能有助于大家更准确的理解这种手足无措的局面。客户提出来需要中移动提供一个协议处理板卡，安装在其自己的一个服务器上，才考虑使用移动的某项数据业务；客户提出来中移动必须为其采购一套数据库软件，才能与某个集团业务进行耦合，接入中移动的网络；客户也提出来中移动须为其某个数据采集系统的软硬件投资买单，才同意使用中移动的网络；而这些所有需求的背后，都是以“如果我们不替客户的这些需求买单，那么竞争对手可能就会如何……如何……”的从政治上绝对正确的理由开始的。没有人也没有哪个部门想客户在自己手上第一个丢掉，于是，市场部门就开始与内部各个职能部门进行沟通，但是困难重重。在目前的制度环境约束下，很多事情我们的确无能为力，尤其是对那些具体执行层面的人来说。这种情况我们没有任何理由责怪销售部门的遇到竞争就“马上疯“的手足无措，我们也不应该责怪职能支撑部门官僚大爷作风，只是说外部环境变化了，作为大企业的我们，内部环境尽管也在变化，但是变化的步伐与外部变化的步伐相比，显得有点迟缓和不合拍。这就需要我们认真的思索，全业务环境竞争条件下，面对竞争项目，我们竞争的边界到底在哪里，也就是说，需要在整个公司层面对竞争达成一种一致的共识，设定一个普遍的原则去尽可能的适应新的竞争。那么，如何设定我们的竞争边界呢？笔者认为可以从外到内、从大到小来分析：首先，从外部看，尽管中移动从名义上获得了全业务牌照，其实明眼人都知道，那个所谓固网牌照是发给铁通的，各省移动公司是没有这个牌照的。那么涉及固网的业务例如本地固话、宽带接入可能就属于我们的能力范围之外其次，从内部看，由于有个来自遥远国度的某个S-X法的内审要求，也由于十多年来我们的主要投资都是给放在自己的机房的系统和设备投资，因此我们在为面临为客户侧的系统进行投资的时候与竞争对手相比既没有传统又有令人不得不严格恪守的内部流程再次，从业务的角度，我们的确有必要规划出清晰的边界，在公司层面达成哪些业务我们可以/不可以做哪些事情。以一个需要在客户侧投资的业务举例来说，我们需要从业务需要的角度给出这个业务可以在客户侧投资的设备目录。最后，我们最应该做实际上是需要列出我们自己的业务边界。也就是说，围绕中移动的战略目标和指标，尽可能的给出在客户侧我们可以提供哪些业务，不管这些业务是属于运营商通信业务范畴的业务还是从竞争战略的角度我们有计划在客户侧IT系统拓展的业务。当然，明确竞争的边界除了有可以减少不必要的资源浪费，把我们最需要的销售资源使用在我们最有优势的业务上的好处之外，其实也有助于我们知道自己的不足和劣势，从而为更好更快的完善自己具有现实的意义。事有可为，有不可为，难得是我们有时候很难分清可为和不可为，也可能最开始的手足无措就是我们在竞争中分清可为和不可为边界的一个不断试错的过程。但是无论如何，我们应该同意，可以以设定竞争的边界的形式，能够减少我们试错的次数，也缩短我们手足无措的过程。本回答被提问者和网友采纳
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